Çoğu şirket reklam,eğitim,pazarlama gibi ilk gözden çıkarılacabilecek kalemlerde kısıntıya gidiyor.Müşteriye değer sağlayan ve müşterinin ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik iyi maliyet kalemlerinde yapılan kısıtlamalar,uzun dönemde şirketlerin zararına sonuçlanabilir.Bunun yerine şirket içinde kötü maliyet kalemlerini bulup onlardan kurtulmak uzun dönemde çok daha yararlı görünüyor.
Örneğin Coca-Cola kötü maliyetler yerine müşteriye değer katan maliyetlerde kısıntıya giderek hata yapmış çarpıcı bir örnek.Şirket 90’lı yılların başında Asya ekonomik krizi nedeniyle problemler yaşamaya başladı.Bu soruna çözüm olarak genel ve idari masraflarda kısıntıya gitti.Bu hamleyle 1997’de karını %65 artırdı.Ancak çok değil 1 yıl sonra genel ve idari masraflarda yapılan kısıntının etkisiyle piyasaya yeni ürün sunamadı.Bunun sonucunda da 90 lı yılların ortalarından itibaren Pepsi,Coca Cola ya göre özellikle Amerika dışı pazarlarda büyük Pazar payı elde etti.Coca Cola nın gelirlerindeki büyüme,yıllık %7 den % 3 seviyelerine geriledi.
Nokia 1992-2000 yılları arasında %88 lik bir büyümeye imza atarak en yakın rakiplerinden Motorola’nın %33 lük büyümesinin çok üstüne çıktı.Nokia’nın farklı yaptığı şey işe müşterilerin cep telefonunu bir moda aksesuarı gibi gördüklerini keşfetmesi ve buna yönelik çalışmalar yapması oldu.Kolay kullanılabilen ve şık gözüken telefonlar üretmek için para harcamaya başladı.Tüm telefonlarında standardizasyona giderek de başka şirketlerin dikkat etmediği “kötü maliyetlerinden” kurtuldu.Her telefonun iç yapısını da aynı tuttu.Diğer şirketlerin aksina daha az satınalma gerçekleştirdi.Tüm bu maliyet kısıntılarının sonucunda ise müşteriye değer katan AR-GE,dizayn ve marka geliştirme çalışmalarına bütçe ayırdı ve müşteri gözünde fark yaratmayı başardı.
Dünyanın önde gelen çelik üreticilerinden Nucor da bu anlamda başarılı örneklerden.Nucor,kendi müşterisi için önemli olanın düşük fiyat olduğunu biliyordu.Bu nedenle AR-GE’ye büyük önem verdi.Tüketicileri için daha az önemi olan ürünün kalitesini arttırmaya yönelik maliyetleri kıstı.Bunları kötü maliyet kalemleri olarak gördü.2000 yılına gelindiğinde Nucor,her kaliteden çeliği oldukça düşük fiyata üretmeyi başardı ve rakiplerine fark attı.
Türkiye’deki 8 şirket kötü maliyetlerden nasıl kurtuldu?.
*Efes Pilsen 2006’da 15 bira fabrikasının bulunduğu pazarlarda,rakiplerini inceleme altına aldı.Yapılan karşılaştırma sonucunda,işgücü,bira firesi,hektolitre başına yakıt gibi maliyetlerden tasarruf sağladı.Şirket bira üretiminde en büyük kalemlerden biri olan malt üretimini kendi bünyesinde yapmaya başlayarak,dünya malt fiyatlarındaki dalgalanmalardan etkilenmemeyi başardı.
*Eti kötü maliyetlerden kurtularak son 7 yılda 37 milyon euro’luk bir kazanç elde etti.Toplam verimlilik yönetim sistemi sayesinde tüketici şikayetlerinde %44,arızalarda %81 oranında azalma sağladı.
*Henkel Kozmetik Portföy kalemlerinde optimizasyona gitti.Toplam işe katkısı az olan SKU ları düzenli olarak azaltmayı sürdürdü.Lojistik maliyetlerini azaltmak adına geçtiğimiz 2 yılda tüm bölge depolarını kapattı,sevkiyatı merkezi haline getirdi
*Koton 2000 de şirketin değer zincirini belirledi.Bu kapsamda bazı faaliyetleri outsource etti.Bunların başında üretim faaliyetleri geldi.Son 3 yıldır merkezi gider yönetimine geçen şirket,satın alma konusunda da verimlilik sağladı.
*Tamek AR-GE çalışmasıyla ürün kalitesini bozmadan doğru maliyetin yakalanması,üretimde fire oranlarının düşürülmesi,satışta iade oranlarının azaltılması ve rekabet şartları gereği kar etmeyen ürünlerin liste dışı bırakılmasıyla kötü maliyetleri azalttı.
Vestel Enerji ve doğal kaynakları verimli kullanarak buradan elde ettiği geliri müşteri memnuniyetini artırmak için kullandı.Müşterilerine elektronik ve beyaz eşya servislerini tek bir çatı altında sunmaya başladı.Saha yönetimi konsolide ederek de verimlilik elde etti.
*Yeşim Tekstil 2006 yılından bu yana “Yalın Üretim ve Yönetim” sistemini uyguluyor.Bu çerçevede imalat birimlerinde yalın bantlar oluşturdu.Yeni bantlarla tamamen müşteri talebinden hareketle imalat yapmaya başlayan,minimum stokla çalışan,minimum hareketi münkün kılacak şekilde tasarlanmış imalat üniteleri tasarlandı.Yalın bantlarında tamir,ikinci kalite,model dönüş süreleri ve beklemelerden doğan kayıpların azalması,tek parça iş akışı olarak üretimin gerçekleşmeye başlamasıyla şirket verimlilikte %20 artış gözledi.Yalın imalat bantları konvansiyonel dikiş bantlarının sağlayamadığı ölçüde esneklik,üretimin ve kalitenin takibinde kolaylık sağladı.Bu esneklik ve takip imkanıyla şirketin ikinci kalite oranları %3 ler seviyesine geriledi.
*YKM 2007 yılında başlattığı müşteri odaklı yeniden yapılanma programı ile iş süreçlerini yeniden tasarladı.Bu çalışmaların sonucunda enerji,haberleşme,kırtasiye,seyahat giderleri,mağaza teşhir ürünleri,temizlik gibi kalemlerde iyileştirmeler yaptı.
Kaynak:capital dergisi ağustos 2009
