Şirketin başarısı müşterilerden elde edilen arşiv geri besleme bilgilerine dayanmıştır.Sürekli müşteri ihtiyaçlarını karşılamayla şirket farklı ürün seçeneklerini uygun Pazar segmentlerinin geniş bir aralığına geliştirebilmiştir.Deneyimin engin yıllarının,modernize edilmiş teknolojide masif (massive ) sürekli yatırımla bütünleştirilmesi;firmanın tasarım,geliştirme ve araç parçaları üretimini müşteri gereksinimlerini karşılamaya daha önce olmadığı kadar olanak tanımıştır.
Şirketin bölümlerinden biri ,aks bölümü,aks ürünlerinin geniş bir aralığını üretiyor ve Daimlerchrysler,Ford,Isuzu,Land Rover firmaları için aks ile ilgili orijinal ekipmanları tedarik etmesine yardımcı oluyor.Aks bölümü maliyet etkin bir tutumla tasarımı sağlamak için gelişmiş teknoloji üretim sistemlerini ve mühendislik metotlarını bütünleştiriyor.Her yeni parça ve aks sistemi dikkatli bir metalurjik dinamometre ve şasi dinamometre/sessiz bölme testi üzerinden geçiyor.
Bu projenin iş vaka analizi satış gelirlerinin sarsılması tükenmesi yüzünden gösteriliyor.Bu satış gelirleri 2000 yılında %23 oranında gerilemiş,sabit harcamalar da %22 oranında yükselmiştir.Yönetim, yeni sermaye arttırımına maruz kalmaksınız kapasite artırımı için fabrikayı kapatmayla veya katma değeri olmayan süreçleri elemekle yüzleşiyor Altı sigma ve Yalın Üretimde alınan eğitimlerden sonra,yöneticiler geliştirme denemelerine rehberlik için her 2 metodolojiyi birleştirmeye karar verdi.
Şekil 1’de temel DMAIC (define,measure,analyze,improve,control) yapısını benimsemiş ve yalın üretimin bazı bileşenleriyle tamamlamıştır.
şekil 1
Bu yaklaşım yalın-sigma yöntemidir.Halbuki altı sigma istatiksel proses analizlerinin gücünü gösterir,yalın üretim israf azaltma ve süreç geliştirmede şirkete odaklanır.Dikkatli çalışmayla ve planlamayla 8 tane proje takım üyesi görevlendirilmiştir.Proje takımı fabrika müdürünü,muhasebeciyi,2 tane altı sigma sertifikalı çalışanını ve fabrikadan 4 tane operatörü içerir.
Proje takımı yıl başına 175 bin dolar minimum tasarruf ve süreç geliştirme gözlemlerinin sorumluluğunu yüklenir.Bu herhangi bir özel süreç geliştirme projesi için fabrika tarafından belirlenen minimum bir standarttır.Proje takımı süreçlerdeki mümkün darboğazlarını belirlemek için süreç haritasını yeniden gözden geçirmeyle işe koyuldu.Süreç haritası şeki 2 de gösteriliyor.
Şekil 2
Geniş görüşmeler yapılması ve süreçlerin baştan başa gözlemi sistemdeki verimsizliğin mümkün nedenlerini açıklama için üstlenilir. Problem kırılmaya giderken birçok yeni fikir üretildi Böylece proje takımı projeyi alt projelere bölmeyi göz önüne aldı.Geniş araştırmadan sonra kesme prosesi darboğaz bir işlem olarak belirlendi.Proje takımı kesme makinalarına birçok kesim parçalarının gönderildiğini buldu.Bu parçalar renksiz oluyor ve kesme ızgarası bunları bulmakta zorlanıyordu.Bu durum kesim makinalarında kayıp zamanlara yol açıyordu.
Yalın-sigma yaklaşımına göre, müşterinin ve işin ifadesine dayalı geliştirme için geliştirmenin ilk safhası süreci açıklıyor İşin ifadesi kritik iş gereksinimi saptamayı kapsıyor.Bu vaka analizinde kesme işleminin etkinlik ve makine kullanımının geliştirilmesi inceleniyor.Müşterinin ifadesi kritik müşteri gereksinimlerini yeniden gözden geçirmeyi gerektiriyor.şekil 3 de müşteri ve iş ifadelerinin bütünleştirilmesini görüyorsunuz.
şekil 3
şekil 4 de süreç/proses akış haritası gösteriliyor.
şekil 4
şekil 5 de kesici cisimlerin değer analizleri görülüyor
şekil 5
şekil 6 da kesici cisim operasyonunda üretkenlik geliştirme sonuçlarını görüyorsunuz
şekil 6
Sonuçlar
Bu sürekli geliştirme projesinin uygulaması 4 ay sürdü.Yıl başına 200 bin dolar toplam tasarruf elde edildi.Altı Sigma ve Yalın Üretim bütünleştirilmesi yöneticilere mükemmel bir platform sağlar birlikte çalışmaları ve sinerji oluşturmaları için.Şirketler sık sık bu sürekli geliştirme tekniklerini uygular.
Bu vaka analizi sürekli geliştirme yapısı entegrasyonunun katma değerini gözler önüne seriyor.
Sonuçların istatiksel başarısını aşağıdaki şekil 7 de görebilirsiniz.
şekil 7
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder